在现实企业管理中，两者存在迥然不同的境界与境地。

• 1/4 工作，管理者靠“盯”，领导者靠“放”

有的管理者，丢弃不了他以前作为一名实操者叱咤风云的本能，直接站在下属身后，盯住每一个细节，不停地催促，看见错误立即斥责，而不能让员工自己在错误中思考、成长。

一旦话不投机，或结果不满意，甚至立即卷起衣袖亲自上场。管理者这种行为并不是偶尔为之，也不是为了给下属教导示范，而是常常就这样没日没夜干了起来，忘记了自己的本职工作。

一个人干了三个人的事情，累倒是很累。

就如人们常说的：高管干了中层的事情；中层自然不能闲着，于是就抢员工的工作；员工也不能闲着，于是整天背着手，到处指点江山、激扬文字，这个不好、那个不行，好像他们是企业的总经理或董事长。

聪明的领导者，知道自己现在带领着一个十几人、甚至上百人的团队，已经不是像以前一样一个人在战斗了。

要学会时间管理，把大部分时间用来帮助下属制定计划、教练辅导或类似的工作，这是你当前主要的职责。

敢于下放权力，下属都是自己培养和选拔的，疑人不用用人不疑。

必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键，善于识别、监控下属重点工作中的关键里程碑计划节点，而不是自己事必躬亲,成为孤家寡人。

例如，如何更好地构思、开发、生产和销售客户真正需要的产品，而不是拘泥于具体产品的开发细节、生产细节。

• 2/4 管理，管理者靠“吼”，领导者靠“静”

有的管理者，办公室里经常传来高亢的斥责声，摔电话机声，手掌拍桌子声......这还是远处可分辨的高分贝，至于现场表情的愤怒，言词的刻薄，动作的夸张，恐怕只有屋里当事人才能感受得到了。

门外排队等着被骂的人，一个个战战兢兢，面无表情，生无可念。

本以为，这种效果应该很有效，但是常常发现，这种高分贝的“吼”一直存在，一直伴随这位管理者一生。

即使这样，好像问题也并没有改观多少，否则怎么会“吼”声不息呢？发一通大火,偶尔吼吼尚可，以为不能长久。

因为，长期以往，员工习惯了，怒就不成了怒，威也就不成了威。失去了吼的威力，再吼也就没有用了。

批评必须对事不对人，不能伤及员工人格尊严，否则就是不道德，就是犯罪，理应受到人们唾弃。

睿智的领导者，往往办公室门口门可罗雀。不是门口喧嚣的办公室就是事业蒸蒸日上的体现，有时往往可能恰恰相反。

睿智领导者是一个治未病的高手，一切尽在早前的安排中静静的被解决了。

管理，不是出了问题以后，吵吵闹闹、互相指责，而是在之前去安安静静的做一点事情。工作应赞事前建议、鄙事后牢骚！

作为领导者，首先要干好只能也只能是自己才能干的本职工作：

一是建立能够分辨出工作绩效好、差的标准，俗称绩效体系，筛选出奋斗者，帮助落后者；

二是根据绩效体系结果，坚决选好人、分好利，高绩效高收入，低绩效低收入，不要温吞水，不要舍不得；

三是创建能够讲真话、真协同和想创新的工作氛围，不是每一事情都要制度、流程保证，无法面面俱到，这样成本太高。

如此这般，随时随刻必有千军万马在在自动自发地努力奋斗，做到静水流深。何苦劳你一个领导者什子？

• 3/4 业绩，管理者靠“个别”能人，领导者靠“组织”整体能力

有的管理者，依靠个别能人治理模式。

产品研发，花大钱请一个研发高手加盟，营销、生产运营也是如此，初期往往立竿见影，屡试不爽。但是，能人一走，往往一地鸡毛。

研发大拿走了，带走了许多关键资料，没有人能接的上；营销高手一走，卷走一堆客户，市场份额立即雪崩......

一旦遇到关键技术骨干、关键中层离职，才发现没有人能够顶得上去，这时老板才开始忙乱起来。这是人治管理，而不是体系治理，迟早要吃大亏。

华为人力资源规定，一个团队领导者，3年时间内，如果不能培养出接班人，要么是“有意”，要么是“无能”。

这种人再有本事，也要就地免职，不再录用。轮岗也不行！他们表面上是在鞠躬尽瘁，实际上是在耽误公司。

高明的领导者，懂得安排合适的人负责相应的工作，通过搭平台、建体系、配资源等手段，从更高维度解决问题。

中国企业比西方企业落后的不是技术，是管理，管理创新比技术创新更重要。

1996年，华为邀请人民大学6位教授开展企业文化建设；1997年邀请合益集团开展人力资源体系变革；1998年华为邀请IBM帮助开展IPD、ISC，2004年邀请美世咨询公司开展组织结构设计；

2007年邀请IBM、普华永道、毕马威开展集成财务体系变革，2007年邀请埃森哲开展销售管理体系变革（CRM）；

还有任职资格体系来自于英国国家职业任职资格体系，生产工艺、质量控制是德国国家技术应用研究院做的，精益生产是日本丰田做的，股权是韬睿做的……

近10年内，华为光花在管理体系变革上的费用就有300亿人民币之巨，仅支付给IBM的咨询费就高达数亿美金。

华为今天的一骑绝尘，这些体系功不可没。后来即使华为第一研发大拿李一男离开，华为也毫发无损。

没有机制，神仙也做不好企业；有了机制，做企业不需要神仙。

在快速变化的时代中，领导者不光能够快速奔跑，还需要不断地促进组织自我迭代。这就需要CEO具备动员整个组织的能力，这关乎到一个组织的工作生态。

独行快，能够快到昙花一现；众行远，能够远到基业长青。

• 4/4 激励，管理者靠“钱”，领导者靠“心”

有的管理者，完全靠金钱来鼓励和惩罚一个人，认为因此足矣。不错，金钱确实能对一个人的行为产生影响和约束，但这个管理层次不高。

按照马斯洛需求理论来讲，只能处于一个人追求层面最底层的三个层次，一旦过了这个需求阶级，就失去了效力。

即使金钱激励，也要分清层次，搞清对象。对那些年薪几十万、百万、千万的明星员工，要懂得用事业激励人，鼓舞人。

否则，金麟岂是池中物，一遇风云便化龙，明星员工纷纷离开，留下来的都是因循守旧，暮气沉沉。乔布斯说过：一个高绩效员工可以抵50个普通员工。

卓越的领导者，善于攻心为上。一个人，工作挣钱以后，满足了衣食住行，满足了养家糊口，然后呢？

金钱对于一个人就像水对于鱼儿，没有人只想为工作而活，也没有人只想为生活而工作，就像鱼儿一生不只是为了水而活着一样。

开心工作，快乐生活，管理者必须识人性、懂人性，以为人性管理通吃一切管理花架子。

京瓷的空巴，就是稻盛和夫为了凝聚人心而独创的话酒会，大家一边喝酒，以便敞开胸怀，说出心里话。会议室里、办公室里说不出真心话，几杯酒下肚，一个锅里涮火锅，才能听到真言。

员工导向的公司：在麦当劳，员工称作“伙伴”，在迪士尼，员工称作“演员”，在沃尔玛，员工称作“同人”，在达美航空，强调“家”的感觉。

组织应对不确定性的能力也来自于“内心”深处，那是根植在员工内心深处的东西。消除企业、员工双方心灵上的障碍，打造能够激发人们产生“心流”的机制和氛围，实现个人的理想和价值。

凝心聚力是一个组织最大的工作。

卓越的领导者，善于引导每一位员工积极寻找生命的意义，以及如何才能做出自己独特的贡献。

创造环境是他们在这个世界上发出一种不同的声音，在天空之上画出一种不同的色彩，在大地之上留存一种不同的痕迹！卓越的领导者要做一名员工事业成功的摆渡人。

卓越的领导者，常常不在企业里，在海外，如任正非隔一、二年就到欧美、日本转转，看看同行在干什么；

卓越的领导者，常常不在企业里，在喝咖啡，与科研院所的教授、专家交流，与各行各业的人士交流，如任正非所说，一杯咖啡能吸收世界能量；

卓越的领导者，常常不在企业里，在客户那里，在供应商那里，在工程一线现场，亲自听听一线的声音，能听到许多在办公室里听不到的东西。

一个组织的管理者，要克服自转、管控、短期思维，树立平台、赋权和长期思维，通过打造科学流程体系和资源支持系统帮助团队去冲锋。

为员工做好服务，也许结果既轻松又喜人。

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