在ERP项目中经常遇到下面这些问题，在遇到这样的问题时又应当如何处理呢？

遇到此问题，首先要能清楚地界定项目范围，包含如下几个方面：

• 组织范围；

• 模块范围；

• 功能范围；

• 二次开发范围；

• 变更范围。

项目计划制定时要合理，做到如下几点：

• 任务细分，共享资源；

• 任务定人与定时；

• 任务监控与推动；

• 明确奖惩措施，追究原因与责任。

要做到阶段验收按时召开：

• 合理制定阶段目标；

• 按时召开阶段工作会议；

• 确认阶段工作成果，形成阶段总结报告，进行阶段验收。

主要是由于项目缺乏领导支持：

• 项目启动前的ERP项目管理培训；

• 注重与领导的沟通，建立工作报告制；

• 建立项目经理与公司最高层直接沟通的渠道

• 定期的高层汇报会。

主要原因为项目经理不够专业：

• 业务不熟、软件不熟、经验不足，未建立威信，被客户牵制，输在起跑线；

• 推动缺乏策略；

• 须做到分析对方性格，建立有效的沟通方式。

项目团队的能力与投入：

• 对团队新人进行培训；

• 获取类似成功项目知识；

• 充分挖掘新人优点，明确任务，要求他们编写计划，倾听一下新人的观点和方法；

• 充分利用客户资源，对客户关键用户进行面试；

• 合理安排计划，分解任务；

• 明确的项目组考核制度。

客户得不到想要的成果：

• 实施人员过分注重自己的任务，忽视了过去交付任务的检查，客户使用了很久却看不到有价值的东西输出；

• 需求讨论会或其他会议，要回顾上次会议问题的解决情况，会议结束应该要让客户知道下一步该怎么做？用户的观点要记录在会议纪要中，让他们感到自己的意见被听取并允许他们更改错误。

项目工作需要理解：

• 拒绝确认需求或不断地改变想法可能源于对问题缺乏理解，或是对未来的担心；

• 提供一幅用户能理解的、灵活的图画，并且我们花时间作规划并解释其中包含的内容，让用户感到他们没有浪费时间，正在取得成果，并且他们的意图被很好地理解；

• 需求当面拒绝是一种不负责任的行为，不应以你个人经验判定需求可行性，10个需求能实现6个，客户也会认为我们已经尽力了。

处事沟通缺乏技巧：

• 学会分析对方，从周围了解；

• 沟通要注重方式，不要太注重任务，适时也可谈谈风月，灵犀才能点通；

• 双方要制定合理的沟通计划；

• 即使讨厌也要成为朋友，即使难处也要同处，要忍要稳重；

• 项目问题要忌讳公共场所讨论，适时清除不利人员。

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